第56章 成长的烦恼与管理升级（1/2）

蓝海资本的资金如同汹涌的活水，注入了“奇点科技”这条急速奔流的河道，带来了前所未有的动力，也冲刷着原有的格局，显露出潜藏于快速发展之下的“成长的烦恼”。

最先感受到压力的，是周文斌。

原本，公司的日常运营、渠道管理、后勤保障，甚至部分财务和人事，都由他一手抓。虽然忙碌，但在林小一的宏观指挥和下，尚能应付。但随着研发中心成立、省城办事处设立、团队成员从最初的几人迅速膨胀到三十多人，周文斌开始感到力不从心。

新招聘的工程师来自五湖四海，个性迥异，如何将他们有效整合进团队，激发其创造力，同时避免内耗？省城办事处的业务拓展需要制定详细的kpi和激励机制，如何设定才能既激励员工又符合公司战略？采购、仓储、物流的规模呈指数级增长，原有的粗放式管理开始漏洞频出，一次因为发货单号录入错误导致的渠道商投诉，就让周文斌焦头烂额地处理了大半天。

“小一老板，我……”一次深夜，周文斌找到林小一，脸上带着疲惫和惭愧，“我感觉自己有点跟不上了。现在公司的事情太多太杂，我怕……怕耽误了公司的发展。”

林小一看着这位从摆地摊时期就跟着自己，忠心耿耿、任劳任怨的元老，心中了然。周文斌的执行力和忠诚无可挑剔，但面对一个快速走向正规化、规模化的企业，他在现代企业管理知识和系统化运营能力上的短板，确实开始显现。这不是他的错，而是公司发展阶段必然面临的挑战。

“周大哥，别这么说。”林小一给他倒了杯水，语气平和而坚定，“公司能走到今天，你功不可没。现在遇到的不是你的能力问题，而是公司发展太快带来的结构性挑战。我们需要升级我们的管理体系，这不是换掉谁，而是让我们每个人都找到更适合、更能发挥价值的位置。”

第二天，林小一召开了核心管理层会议（现在除了林大山、周文斌、李明，还增加了新招聘的研发中心负责人，一位拥有多年消费电子产品经验的资深工程师王涛）。

“我们不能再是草台班子了。”林小一开门见山，“必须引入现代企业管理制度。我初步构想如下：”

第一，明确组织架构。 正式设立研发部，由李明担任总监，王涛副之，专注于技术预研和产品开发。设立运营部，由周文斌担任总监，但其工作重心进行调整，主要聚焦于他擅长的供应链管理、渠道关系维护和后勤保障。同时，新设立市场部，负责品牌推广、营销策划和渠道拓展管理，需要立即招募一名有经验的市场总监。设立财务部，招募专业财务经理，建立规范的财务流程。设立综合管理部，负责人事、行政和法务。

第二，引入绩效考核。 针对不同部门、不同岗位，设计关键绩效指标（kpi）。研发部考核项目进度、技术创新、专利申请数量；市场部考核销售额、市场份额、品牌知名度提升；运营部考核供应链效率、成本控制、渠道满意度等。绩效与奖金、晋升直接挂钩。

第三，建立流程制度。 从产品研发立项、采购审批、费用报销，到人员招聘、入职培训，都需要建立标准化的流程，确保效率，减少随意性和潜在风险。