第237章 公司学习的目标∞大饼（1/2）

他笑着点头：“妈，您这话说得太明白了，我之前还琢磨半天，这会儿全懂了，公司的事您自己定就好。”

老妈白了他一眼：“懂了就好，别跟个书呆子似的光琢磨理论，咱管公司是干实事的，得接地气、跟着情况走，不然再好听的规矩也没用。”

说起这些，杨皓来了兴趣：“其实最开始让赵志勤去阿美莉卡学了一段时间，本想着让他帮姑姑管理公司。

结果他对管理公司没兴趣，更喜欢做制片。

要想真正做一家大型传媒影视公司，好莱坞就有现成的例子，跟着人家学就行。

比如迪士尼，作为全球娱乐产业的标杆，它的公司架构、盈利模式与商业逻辑展现了传媒巨头的立体化运营能力。”

老妈怕钟丽芳多想，插嘴道：“每个人喜欢的不一样嘛，小赵做制片人很有一套的，咱们第一部电视剧还有后面的几部剧都是他做制片。”

钟丽芳没想那么多，她知道自己来之前一直是赵智勤管理公司。

她对文化行业感兴趣，2003年获得国际市场营销管理、风险管理硕士在香港凤凰卫视市场网络部任职。

偶然机会认识赵磊，赵磊跟她一提她就过来了。

但是她也不是很精通这个行业，只能算了解，为此还学了个高级工商管理硕士学位，到现在还没拿到毕业证呢。

这个话题是她的专业领域，也是她的兴趣所在，“说说，简单给说说。”

杨皓也不推辞，接着说：“迪士尼公司架构从‘内容-渠道’双轮驱动到‘娱乐-体育-体验’三维协同，

多元化业务矩阵与垂直整合，形成以内容为核心、多业务协同的立体化架构。

将业务划分为‘娱乐、体育、体验’三大独立板块，并通过「ip中台」实现跨业务协同，形成「专业分工+生态闭环」的治理体系。”

主要分为四大业务板块，影视娱乐板块是它的核心业务。

包括华特迪士尼影业（动画与真人电影）、试金石影业（成人向内容）、米拉麦克斯（独立电影）、博伟影视（发行）。

它的ip开发逻辑是以经典动画角色（如米老鼠、小熊维尼）为根基，通过《加勒比海盗》等真人电影拓展受众，

同时与皮克斯保持合作（2006年正式收购）。

制作模式采用“双轨制”——迪士尼动画工作室专注传统手绘，皮克斯主导3d技术，形成差异化竞争。

媒体网络板块的核心资产是abc电视网、a&e等有线网络。

运营策略是通过《绝望主妇》《迷失》等热门剧集吸引广告收入，espn则以订阅制和赛事转播权构建高壁垒。

在内容协同方面，abc黄金时段播出迪士尼电影衍生剧（如《童话镇》前身概念），形成跨平台导流。

主题公园与度假村板块在全球布局，北美（迪士尼世界、加州迪士尼）、亚洲（东京迪士尼）、欧洲（巴黎迪士尼）。

盈利结构大概门票收入占比约40%，酒店、餐饮、衍生品销售贡献剩余60%。

通过ip落地，将电影场景（如《加勒比海盗》）转化为游乐设施，强化沉浸式体验。

消费品与互动板块授权业务，通过迪士尼商店、第三方零售渠道销售玩具、服装，2004年收入约21亿美元。

互动探索，推出《鸡仔总动员》等游戏，但尚未形成规模；

互联网业务，侧重儿童教育与内容分发。

它的盈利模式：品牌乘数效应与全产业链变现

迪士尼的盈利逻辑围绕ip价值最大化展开，形成“内容创作—渠道分发—衍生变现”的闭环。

在内容创作方，有高投入与高回报的电影业务，他们2005年会推出《纳尼亚传奇：狮子、女巫和魔衣橱》、

《赛车总动员》（皮克斯合作），单部电影平均制作成本约1.5亿美元。

电视业务包括abc黄金时段广告均价达30万美元\/30秒，espn订阅费占美国有线网络总收入的15%。”

“你怎么知道？”老妈不解的问。

“我们有合作，《赛车总动员》有我的40%投资。”杨皓解释道。

要成为好莱坞级别的大型影视传媒公司，并非仅靠“拍好电影”就能实现，

而是需要构建一套覆盖“内容生产、渠道掌控、商业变现、风险抵御、品牌沉淀”的完整生态体系。

结合好莱坞百年发展规律和头部公司（如迪士尼、华纳兄弟、环球等）的共性特征，

核心条件可拆解为以下6大维度，每个维度均包含具体能力要求与行业实例支撑。

首先具有顶级且可持续的内容生产能力：从“单点爆款”到“ip生态”，内容是影视公司的核心资产，

但“大公司”与“小公司”的本质区别在于——能否摆脱“依赖单一作品运气”，实现工业化、规模化的优质内容输出，并沉淀出可长期变现的ip。

要具备ip储备与孵化能力，不仅要“买ip”，更要“造ip”：

需建立自有ip孵化体系（如漫画、小说、原创剧本库），或通过并购吸纳成熟ip矩阵。

优质ip需能同时支撑电影、电视剧、动画、游戏、衍生品等多形态开发。

有完善的工业化的制作体系，摆脱“依赖单个导演\/编剧”的作坊模式：

建立标准化的制作流程（从剧本评估、预算管控到后期特效），

比如环球影业的“怪兽宇宙”（《金刚》《哥斯拉》），通过统一的世界观设定和制作标准，确保不同导演执导的作品风格统一、衔接顺畅。

要么掌控核心制作资源，要么自建顶级制作团队，

要么与头部创作者（名导、编剧、制片人）签订长期独家合作协议，避免核心人才流失。

在内容类型的“平衡与冒险”，既要“稳基本盘”：布局高票房、高受众的“合家欢”类型（如迪士尼的动画电影、环球的喜剧片），保证现金流稳定；

也要“拓天花板”，敢于投入高风险、高回报的“标杆级项目”（如华纳拍《指环王》三部曲flix拍《爱尔兰人》），通过爆款提升品牌影响力，同时吸引核心影迷群体。

其次是全链路的发行与渠道掌控力，“内容能造，更能卖”。

好莱坞有句名言：“好电影是拍出来的，好票房是发行出来的。”

大型公司的核心壁垒之一，是能通过自有渠道或强绑定合作，让内容触达全球最大范围的观众，同时掌握“排片、定价、宣发”的主动权。