第72章 规模化之槛（1/2）

那台德国杜克普自动裁床到货时，是用木箱装着，外面打了钢带，起重机吊进车间的。工人们围了里三层外三层，看着木箱拆开，露出里面灰绿色的机器——两米宽，三米长，一人多高，控制面板上是德文和英文的按键，还有个小屏幕闪着绿光。

“乖乖，这得多少钱啊？”刘大力摸着冰凉的金属外壳。

“十五万。”林卫东说，声音不大，但所有人都听见了。十五万，是现在厂里三个月的利润。

德国工程师来了两个，一个叫汉斯，一个叫彼得，都穿着深蓝色的工装，戴着眼镜，手里拿着工具箱。他们不会中文，郑总监的英语勉强能沟通。安装用了三天，调试又用了两天。汉斯在电脑上输入参数，裁床的激光头在面料上扫描，自动对齐布纹，然后刀头落下，沿着激光线精准裁切，一次裁十层真丝，边缘光滑如镜。

“精度0.1毫米，速度是手工的二十倍。”汉斯竖起一根手指，“但保养必须严格。每天清洁，每周上油，每月校准。否则，精度下降，面料浪费。”

陈师傅拿着裁好的裁片，对着光看，边缘整齐，布纹笔直，十个裁片叠在一起，分毫不差。他沉默了很久，然后对林卫东说：“这钱，花得值。”

但新设备带来的不只是效率，还有新问题。自动裁床要用专门的排料软件，和cad系统对接。王教授带着两个新招的大学生——是省城纺织工学院今年刚毕业的，一个学计算机，一个学纺织工程——整天泡在技术室，研究软件。德文界面，英文说明书，专业术语一堆。学计算机的小张上手快，但不懂服装。学纺织的小李懂服装，但编程是外行。两人互相教，进度慢。

“林经理，这软件要学透，最少一个月。”王教授汇报，“而且，咱们的cad是日本系统，裁床是德国设备，数据接口不兼容，要自己写转换程序。这活，得请专业的人。”

“请。只要能解决问题，花多少钱都行。”林卫东说。

请来了省计算机研究所的工程师，老刘，五十多岁，秃顶，话少，但手快。他在技术室住了三天，写出了转换程序。但新问题又来了——自动裁床对面料张力敏感，真丝在裁床上铺料时，如果张力不均匀，裁出来会变形。这需要专门的铺料机，又是五万。

“买。”林卫东咬牙，“设备要配套，不能凑合。”

铺料机买来了，自动裁床终于能稳定运行。效率确实提上来了，原来一天裁一百件，现在一天裁一千件。但缝制跟不上，裁好的裁片堆在车间，像小山。

“缝制必须提速。”郑总监在产能分析会上说，“自动裁床一天出一千件裁片，缝制一天只能出两百件。五倍的差距，裁片堆着会受潮，会变形，浪费。”

“怎么提？缝制是手工活，再快也有上限。”陈师傅说。

“改流水线。”郑总监在白板上画图，“现在是一个人做整件，慢。改成工序细分，一人做一道，专精一道，速度能提。我在日本看过，高档西装，分工细到一个人只缝扣眼，一天能缝五百个，又快又好。”

“但真丝娇贵，换来换去容易弄脏，容易出错。”

“所以环境要控制，流转要设计。车间重新布局，工序按流程排，裁片用流动架传送，工人不动，裁片动。每个工序设质检点，不合格不下流。这样，效率能提三倍。”

“那得重新培训工人，重新定工时，重新定工资。乱子大了。”

“乱也得改。不改，裁片堆到天花板，订单交不了，更乱。”

林卫东拍板：“改。郑总监，您设计流水线。陈师傅，您配合，定工序标准。杨姐，小军，你们带工人适应。王教授，用电脑模拟流程，优化。一个月，必须完成改造。”

车间开始了大改造。缝纫机重新排列，按工序流程成一条线。流动架定做了五十个，带轮子，铺绒布，裁片放在上面，推到下一个工位。每个工位上方吊着作业指导书，图文并茂，标准明确。车间里像变了样，整齐，但陌生。

工人们不适应。以前一个人做整件，有头有尾，有成就感。现在只做一道，枯燥，重复。而且，上道工序做慢了，下道要等。下道工序做坏了，上道白做。矛盾多了，抱怨多了。

“杨姐，你看这袖子，上道缝歪了，我这儿对不上，怎么弄？”

“拆了，退回上道。记名，扣分。”

“又是我拆？我都拆三回了。”

“制度这么定的，谁做坏谁负责。你不想拆，就让上道拆，但耽误时间。自己权衡。”

“这活儿干的，憋屈。”

杨秀娟耐心解释：“现在憋屈，是为了以后顺畅。流水线熟了，配合好了，效率上来，大家挣得多。忍一忍，练一练，就好了。”

陈师傅在车间里转，看到问题就解决。袖子缝歪，是压脚没调好，他调。领子对不齐，是模板没卡准，他修。线头多，是剪线不勤，他提醒。一天下来，嗓子哑了，腿肿了，但流水线慢慢顺了。

产量从一天两百件，提到两百五十件，三百件，三百五十件。离目标五百件，还差一百五十件。

“瓶颈在几个关键工序。”郑总监分析，“缝袖子，领子，绣花缝合。这些工序复杂，熟手少。要专攻，要培训。”

“那就专攻。从现有工人里挑手稳的，组成关键工序组，专门做这些。普通工序，用新人。工资分级，关键工序高20%。”林卫东说。

关键工序组成立，十个手艺最好的工人，专门做复杂工序。培训加练习，一周后，速度提上来了。产量突破四百件。

但质量波动了。流水线速度快了，质检跟不上。以前是一件一检，现在是抽检。漏检的次品流到包装，被松本顾问派驻的质检员田中查出来，贴了红标。

“林经理，这三天，次品率从1%升到3%。虽然绝对数不多，但趋势不好。如果到5%，日本客户会拒收。”田中很严肃。

“原因是什么？”

“工人求快，忽略细节。比如这个扣眼，锁边少了两针，不仔细看看不出，但穿几次会散。这个袖口，针脚不均匀，远看没事，近看粗糙。这些，是态度问题，不是技术问题。”

“那就抓态度。车间里贴质量警示，次品公示，责任人扣分扣钱。每天开质量会，讲问题，讲标准。质检加倍，关键工序全检。宁可慢点，不能出错。”

质量会从每天一次加到早晚各一次。次品挂在车间门口的“质量警示栏”上，标明工序、责任人、问题。扣分扣钱，当天兑现。工人们心疼了，认真了。次品率降到2%，但产量也降到三百八十件。

“质量和产量，总要平衡。”陈师傅说，“现在看，三百八十件，2%次品，是咱们的平衡点。要再提产量，质量就难保。要再提质量，产量就下降。得选。”

“选质量。”林卫东没有犹豫，“品牌靠质量立身。产量不够，可以加班，可以加人。质量砸了，品牌就砸了。维持三百八十件，2%次品，全力保质量。”

产量定在三百八十件，质量稳住。但两万件订单，四个月，每月要出五千件，还差一千二百件。这缺口，必须用其他办法补。