第52章 O2O战略（1/2）

sm集团的全面围剿，如同一面冰冷的镜子，迫使lion mart更清晰地审视自身的短板与对手的优势。sm那遍布全国、触手可及的实体网络，是其“全渠道”战略最坚实的基石，也是lion mart这类纯线上玩家无法逾越的鸿沟。硬拼资源无疑是自杀，弘雄深知，必须找到一条能够巧妙借力、又能发挥自身优势的破局之路。

在一次针对sm supermall模式的分析会上，弘雄指着白板上“线下门店自提”和“极速配送”这两个关键词，陷入了长久的沉思。

“消费者选择sm，不仅仅是因为价格，更是因为那种‘立即可得’的确定性和安全感。”安娜一针见血地指出，“这是我们纯线上模式最大的软肋，尤其是对于急需品和注重实物体验的商品。”

“我们不可能自己去开几百家店，”胡安叹了口气，“那需要天文数字的投资和时间。”

“我们不需要自己开。”弘雄眼中闪过一丝锐利的光芒，他猛地站起身，在白板上写下了两个字母——o2o（online to offline）。

“sm想用它的实体网络碾压我们，那我们就反过来，利用它暂时无法覆盖，或者合作意愿不强的现有线下毛细血管网络，来构建我们自己的、轻资产的o2o护城河！”

他提出了一个清晰的“线上引流，线下体验与提货”的o2o战略：

第一步：便利店提货点网络。

“胡安，你立刻带队去调研，重点接触那些遍布马尼拉各个社区、尤其是大学城、办公区附近的本土中小型连锁便利店和独立经营的杂货店。”弘雄部署道，“sm看不上他们，但他们是距离消费者最近的地方！我们与他们合作，设立‘lion mart便民提货点’。”

合作模式： lion mart提供品牌标识、简易货架（或利用店主现有空间）和线上系统对接；便利店提供场地和人员管理，每件成功提取的包裹支付给店主一笔小额服务费。

消费者价值： 用户在线上下单后，可以选择就近的合作便利店提货，解决“家中无人收件”和“等待物流”的痛点，尤其受上班族和学生的欢迎。

战略意义： 以极低的成本，迅速构建起一个覆盖主要社区的线下触点网络，对抗sm的“门店自提”优势，同时为便利店带去额外客流和收入，实现双赢。

第二步：开设品牌体验店（试点）。

“同时，我们不能完全放弃与用户的直接物理接触。”弘雄将目光投向安娜，“安娜，我们需要一个窗口，一个能让用户真正触摸、感受lion mart品牌文化和产品质感的窗口。我计划，在bgc或者马卡蒂，租赁一个小型铺位，开设我们的第一家lion mart品牌体验店。”

这个提议让团队有些意外。

“开实体店？成本会不会很高？而且我们没经验……”马克表示担忧。