第256章 周锐的“成本与效率”小组（2/2）

最大的挑战，来自于构建更精细化的校区运营模型。过去，考核校区经理的核心指标几乎是唯一的——营收和利润。现在，周锐和他的小组需要设计一套更复杂的指标体系：不仅要看营收利润，还要看教室利用率、师资成本占比、物料损耗率、用户复购率、客单价、传承人满意度、甚至能耗水平。

“这太复杂了！下面的校区经理根本没办法同时兼顾这么多指标！”有运营部的老员工提出异议。

“那就培训！直到他们能兼顾为止！”周锐罕见地发了火，将一叠数据拍在桌上，“看看这些数据！一个校区，营收很高，但师资和物料成本占比离谱，用户复购率极低，传承人怨声载道！这说明什么？说明它在杀鸡取卵！是在透支品牌和未来！这样的高营收，有什么意义？！我们要的不是昙花一现的数字，是可持续的健康增长！”

他强迫自己静下心来，与数据团队的同事一起，没日没夜地打磨这套新模型，力求在复杂性与可操作性之间找到平衡。他亲自给各大区负责人开会，一遍又一遍地讲解新模型的逻辑和重要性，回应他们的困惑和抵触。

这个过程是痛苦且耗人心力的。他常常在深夜独自一人对着满屏的数据和图表，感到一种深入骨髓的疲惫。有时，他会想起沈砚心那边传来的消息——哪个校区又查出了严重问题，哪个滥竽充数的讲师被当场清退。他会下意识地点开内部通报系统，看到那份由沈砚心签发的、措辞严厉的教学整改通知，心情复杂。

他意识到，林砚是对的。如果他负责的“增效”不能与沈砚心负责的“提质”同步，那么所谓的效率提升，很可能演变成更精致的唯利是图。成本控制，不是为了榨取更多利润，而是为了将资源更有效地投入到真正能创造长期价值的地方——比如，确保传承人获得合理回报，比如，采购更优质安全的材料，比如，开发更能提升学员体验的课程和系统。

当他看到第一版智能排课系统的模拟运行结果，显示全国校区平均教室利用率有望提升百分之二十时；当他拿到重新谈判后的核心物料采购价，总体成本下降了百分之十八时；当他看到那份关于关闭十五家亏损校区的报告，预计每年能减少数千万无谓亏损时……一种不同于以往攻城略地的成就感，缓缓在他心中升起。

那是一种类似于园丁修剪掉病枝烂叶，看着树木主干更加茁壮、脉络更加清晰的踏实感。他依然信奉商业的逻辑，但他开始真正理解，什么是“健康”的增长，什么是“可持续”的模式。

这场洗礼，洗去的或许是他曾经的浮躁与短视，沉淀下的，是对“非遗纪元”这份事业更深层次的责任与认知。他知道，前方的路依然布满挑战，但至少，他亲手握紧了方向盘，开始修正航向。

第256章 完