第319章 简单陪伴五个女人，两周的课程（2/2）

他切换ppt，屏幕上出现了“资本配置决策矩阵”：“资本配置的核心是‘取舍’——企业的资源是有限的，不可能所有项目都投入，必须根据‘战略契合度’和‘投资回报率’两个维度，对项目进行优先级排序。比如，符合企业长期战略、投资回报率高的项目，要优先投入；不符合战略但投资回报率高的项目，可考虑与外部合作；符合战略但短期投资回报率低的项目，要分阶段投入；既不符合战略又低回报的项目，要坚决放弃。”

迈伦·斯科尔斯教授以伯克希尔·哈撒韦为例：“巴菲特的资本配置逻辑非常清晰——只投资‘自己看懂、符合长期价值’的项目。比如，他投资可口可乐，是因为看好饮料行业的长期稳定性和可口可乐的品牌壁垒；投资苹果，是因为认可苹果的科技创新能力和用户粘性。而对于那些看不懂的科技初创企业，即使投资回报率看似很高，他也坚决不投。正是这种‘精准取舍’的资本配置策略，让伯克希尔·哈撒韦实现了长期稳健的增长。”

唐·本杰明想起了贞观集团的项目组合——能源项目和港口项目符合长期战略，且投资回报率高，属于“优先投入”；体育产业中的f1项目符合品牌战略，但短期回报不确定，需要“分阶段投入”；而之前有人提议的“房地产开发项目”，虽然短期回报率高，但与集团的核心战略不符，应该“坚决放弃”。他意识到，之前在资本配置上，虽然有大致方向，但缺乏明确的“决策矩阵”，导致偶尔会出现资源分散的情况。

“接下来，我们进行实战演练。”迈伦·斯科尔斯教授将学员分成4组，每组拿到一份“虚拟企业的项目清单”，要求根据“资本配置决策矩阵”，制定资本配置方案。唐·本杰明所在的小组拿到的虚拟企业，与贞观集团的业务布局有相似之处——涵盖快消、能源、物流三个板块，有10个待决策项目。

“首先，我们需要明确虚拟企业的核心战略——‘成为全球领先的能源与快消一体化企业’。”约翰率先开口，将项目清单摊在桌上，“基于这个战略，能源板块的‘页岩油开采项目’和快消板块的‘新品研发项目’，战略契合度和投资回报率都很高，应该优先投入，各分配30%的资本。”

黄国松补充道：“物流板块的‘跨境物流网络建设项目’，虽然短期投资回报率只有8%，但能为能源和快消业务提供协同支持，属于‘符合战略但短期低回报’，应该分阶段投入，先分配15%的资本启动一期工程。”

唐·本杰明则提出了不同意见：“我认为‘快消板块的海外并购项目’也应该优先考虑。虽然它的投资回报率比页岩油项目低2个百分点，但能快速获取海外渠道资源，与我们的快消业务战略契合度极高，而且并购后的协同效应能提升整体回报率。”

经过激烈讨论，小组最终确定了资本配置方案：优先投入能源开采（30%）、快消海外并购（25%）、快消新品研发（20%）；分阶段投入跨境物流网络（15%）；放弃房地产开发、金融衍生品投资等3个与战略不符的项目。这个方案得到了迈伦·斯科尔斯教授的认可：“你们的方案既考虑了战略契合度，又兼顾了投资回报率，还体现了‘协同效应’的思考，这正是资本配置的核心逻辑。”

下午的课程，迈伦·斯科尔斯教授聚焦“风险管理”。他提出了“金融风险三维管控模型”：“企业面临的金融风险主要有三类——市场风险（如汇率、利率波动）、信用风险（如客户违约、合作伙伴失信）、流动性风险（如现金流断裂）。管控这些风险，需要从‘预防、转移、应对’三个维度入手。”

他以丰田汽车为例：“丰田汽车在全球100多个国家开展业务，面临巨大的汇率风险。为了应对这一风险，丰田建立了‘自然对冲’和‘金融对冲’相结合的机制——自然对冲方面，在主要市场设立生产基地，当地生产、当地销售，减少汇率波动对营收的影响；金融对冲方面，通过远期外汇合约、外汇期权等金融工具，对冲剩余的汇率风险。通过这一机制，丰田的汇率风险敞口降低了70%以上。”

唐·本杰明立刻想到了贞观集团的汇率风险——“活力”饮料的海外销售、能源产品的出口、港口业务的跨国结算，都面临汇率波动的影响。之前集团只是通过“提前结算”的方式应对，缺乏系统的对冲机制。他在笔记本上记录：“尽快建立集团级的金融风险管理体系，由cfo托马斯·金牵头，联合加州银行的金融专家，设计‘自然对冲+金融对冲’的组合方案，降低汇率、利率等市场风险。”

1月26日，“估值教父”阿斯沃思·达摩达兰教授登上讲台。他穿着简单的白色衬衫和卡其色裤子，手里拿着一台笔记本电脑，语气平和却极具穿透力：“各位，今天我们聊聊‘估值’——很多人认为估值是‘计算一个精确的数字’，但实际上，估值是‘基于未来的逻辑推演’。同一家企业，不同的人估值结果不同，核心差异在于‘对未来的假设不同’。”

他打开电脑，现场演示了“企业估值的三种核心方法”：“第一种是‘贴现现金流（dcf）法’，通过预测企业未来的现金流，折现到当前，计算企业的内在价值，适合盈利稳定、现金流可预测的企业；第二种是‘可比公司法’，寻找与目标企业业务相似、规模相当的上市公司，通过市盈率、市净率等指标，推算目标企业的价值，适合新兴行业或盈利不稳定的企业；第三种是‘可比交易法’，参考同类企业的并购交易价格，确定目标企业的估值，适合并购决策。”

阿斯沃思·达摩达兰教授以特斯拉为例：“2018年特斯拉还处于亏损状态，用dcf法很难估值，但用可比公司法，参考传统汽车企业的市销率，再结合特斯拉的增长潜力，就能给出合理的估值区间。而2020年特斯拉实现盈利后，dcf法就成为了更核心的估值工具。这说明，估值方法没有优劣之分，关键是要根据企业的发展阶段和业务特点，选择合适的方法。”

唐·本杰明想起了自己之前制定的“并购目标公司选择标准”，当时只关注了净利润增长率等历史数据，没有系统运用估值方法。他意识到，未来并购时，需要结合三种估值方法，交叉验证目标公司的价值，避免出现“估值过高”或“低估优质资产”的情况。

课程互动环节，阿斯沃思·达摩达兰教授邀请唐·本杰明分享：“唐先生，贞观集团计划并购欧洲的饮料公司，你认为应该优先使用哪种估值方法？为什么？”

“教授，我认为应该结合‘可比公司法’和‘可比交易法’。”唐·本杰明思考片刻后回答，“欧洲的饮料公司大多是中小型企业，盈利受疫情影响波动较大，dcf法的预测难度较高。使用可比公司法，可以参考欧洲同行业上市公司的市销率、ebitda率等指标，确定估值区间；同时，参考近年来欧洲饮料行业的并购交易案例，用可比交易法验证估值的合理性。两种方法结合，能让估值更客观。”

阿斯沃思·达摩达兰教授点头赞同：“很好，你的思路很清晰。需要注意的是，在使用可比公司法时，要调整‘非经常性损益’和‘会计政策差异’，确保可比公司与目标公司的可比性；使用可比交易法时，要关注交易的‘协同效应溢价’，避免高估或低估目标公司的独立价值。”

1月27日的课程，阿斯沃思·达摩达兰教授聚焦“资本市场沟通与公司估值”。他提出：“企业与资本市场的沟通，核心是‘传递清晰、一致的价值逻辑’——让投资者明白企业的战略方向、增长动力和盈利模式，从而给予企业合理的估值。如果沟通不畅，投资者就会对企业产生误解，导致估值偏低。”

他以亚马逊为例：“亚马逊在很长一段时间内都处于‘低盈利、高增长’的状态，很多投资者不理解亚马逊为什么不追求短期盈利，而是持续投入研发和物流。贝佐斯通过每年的股东信，反复传递亚马逊的‘长期价值逻辑’——‘我们追求的是长期自由现金流的增长，而不是短期盈利’。通过这种持续、清晰的沟通，投资者逐渐理解了亚马逊的战略，亚马逊的估值也从2001年的50亿美元，增长到2021年的1.7万亿美元。”

唐·本杰明意识到，贞观集团目前与资本市场的沟通还比较有限，主要是通过加州银行的渠道与少数机构投资者沟通，缺乏面向公众投资者的“价值传递”。随着集团的发展，未来可能会面临上市融资的需求，提前建立有效的资本市场沟通机制，至关重要。

“与资本市场沟通，需要做到三点。”阿斯沃思·达摩达兰教授总结道，“第一，建立稳定的沟通渠道，比如定期发布财报、举办投资者电话会议、参加行业分析师会议；第二，传递一致的战略信息，避免频繁变更战略方向，让投资者产生困惑；第三，用数据说话，通过具体的财务数据、业务数据，支撑企业的价值主张，而不是空洞的口号。”

1月28日，领导力课程的最后一天，聚焦“管理与董事会、投资者等关键利益相关者的关系”。肯尼斯·布兰查德教授指出：“优秀的领导者，不仅要管理好内部团队，还要管理好外部的关键利益相关者——董事会、投资者、客户、供应商、政府、社区等。这些利益相关者共同构成了企业的‘生态系统’，任何一方的不满，都可能影响企业的生存与发展。”

他以沃尔玛为例：“沃尔玛在管理利益相关者关系方面做得非常出色。对投资者，沃尔玛保持稳定的分红和透明的财务披露，赢得投资者的信任；对供应商，沃尔玛通过‘长期合作、批量采购’，与供应商实现共赢；对社区，沃尔玛积极参与公益事业，比如捐赠物资、支持当地教育，树立良好的企业形象；对政府，沃尔玛严格遵守当地的法律法规，积极配合政府的政策要求。通过管理好这些利益相关者关系，沃尔玛在全球范围内实现了稳健发展。”

唐·本杰明想到了贞观集团的利益相关者——董事会虽然目前主要是他本人和核心高管，但未来引入外部投资者后，需要建立规范的董事会治理机制；对供应商，之前偶尔存在“挤压利润”的情况，需要调整合作模式，实现共赢；对政府，尤其是海外政府，需要加强合规沟通，积极履行社会责任。

“管理利益相关者关系，核心是‘换位思考’——理解每个利益相关者的核心诉求，然后寻找共赢的解决方案。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“比如，董事会的核心诉求是‘企业长期价值增长’，所以与董事会沟通时，要多汇报战略进展和长期规划，而不是只关注短期业绩；投资者的核心诉求是‘投资回报’，所以要及时披露财务数据和盈利预测；政府的核心诉求是‘合规经营、创造就业’，所以要严格遵守法律法规，积极为当地创造就业机会。”

下午，两位领导力教授组织了一场“领导力案例复盘”研讨会，让学员们结合自己的企业实际，分享“领导力挑战与解决方案”。唐·本杰明分享了贞观集团在“推动数字化转型”中遇到的组织惰性问题，以及根据课程所学制定的“三步走”变革计划。其他学员也纷纷分享了自己的经历——迈克尔分享了摩根大通在“科技金融转型”中如何说服老员工接受新业务模式，范伯登分享了壳牌在“能源转型”中如何与董事会沟通战略调整。

研讨会结束时，肯尼斯·布兰查德教授总结道：“领导力不是一门‘学问’，而是一门‘实践艺术’。没有放之四海而皆准的领导力公式，只有根据企业实际、员工特点、市场环境，不断调整和优化的领导方式。希望大家能将这两周学到的思维和方法，运用到实际工作中，在实践中不断成长为更优秀的领导者。”

1月29日，“财务与公司金融”课程进入最后一天，核心内容是“并购战略与整合”的实战推演。阿斯沃思·达摩达兰教授将学员分成两组，一组扮演“并购方”，一组扮演“目标公司”，模拟一场跨国并购的全过程——从估值谈判、融资方案设计，到并购后的整合规划。

唐·本杰明所在的小组扮演“并购方”，目标是并购一家欧洲的新能源公司。小组首先通过“可比公司法”和“可比交易法”，确定目标公司的估值区间为8-10亿美元；随后设计了“60%银团贷款+40%股权融资”的融资方案，银团贷款由5家欧洲银行组成，利率为libor+1.2%，股权融资则向现有股东定向增发；并购后的整合规划则聚焦“技术整合”和“文化整合”——将目标公司的新能源技术与集团的能源业务结合，同时设立“跨文化协作小组”，促进双方员工的融合。

在谈判环节，扮演“目标公司”的小组提出估值12亿美元，远高于唐·本杰明小组的估值区间。“我们的新能源技术有30项核心专利，未来市场潜力巨大，12亿美元的估值合理。”对方的代表说道。

唐·本杰明小组则回应：“虽然贵公司的技术有优势，但目前还处于商业化初期，营收规模较小，且面临激烈的市场竞争。根据可比交易法，同类技术企业的并购估值平均为ebitda的10倍，贵公司的ebitda为0.8亿美元，合理估值应为8亿美元。如果贵公司愿意接受8.5亿美元的估值，我们可以承诺‘并购后保留核心技术团队，给予股权激励’，这对双方都是共赢。”经过多轮谈判，双方最终达成一致，以8.8亿美元的估值完成并购。阿斯沃思·达摩达兰教授对这场推演给予了高度评价：“你们的谈判既坚持了估值逻辑，又体现了‘共赢’的思维——通过‘股权激励’的方式，弥补了估值差距，同时保留了目标公司的核心资产，这正是成功并购的关键。很多并购失败，就是因为双方只关注‘价格’，而忽略了‘价值协同’。”

课程的最后，迈伦·斯科尔斯教授做了总结：“财务与公司金融的核心，是‘在风险可控的前提下，实现资本的增值’。并购不是‘买公司’，而是‘买未来的协同价值’；资本配置不是‘分资金’，而是‘布局未来的增长动力’；风险管理不是‘避免风险’，而是‘理解风险、利用风险’。希望大家能将这些思维带回企业，让财务成为企业战略的‘助推器’，而不是‘束缚者’。”

1月29日下午，两周的课程正式结束。唐·本杰明走出教室，手里拿着厚厚的笔记和课程资料，心里充满了沉甸甸的收获——领导力课程让他明白了“文化塑造、变革推动、团队建设、利益相关者管理”的核心逻辑，财务与公司金融课程则让他掌握了“资本配置、并购估值、风险管理、资本市场沟通”的实战方法。这些知识和思维，不仅解决了他当前面临的很多困惑，更为贞观集团的未来发展提供了清晰的指引。

艾拉在教室门口等候，手里拿着一份整理好的“课程核心笔记精华”：“唐先生，这是我整理的两周课程重点，包括领导力的核心模型、财务估值的关键方法，还有教授们分享的经典案例，希望能帮你回顾。”

唐·本杰明接过笔记，看着上面条理清晰的总结和重点标注，心里满是感激：“谢谢你，艾拉。这两周辛苦你了，你的专业和认真让我印象深刻。”

“能为你提供帮助，我也很开心。”艾拉笑着说道，“希望这些笔记能对你的工作有帮助。下次课程再见！”