第163章 企业文化，创新至上（1/2）

随着全球顶尖人才的不断涌入，“燧人科技”的员工数量急剧膨胀，组织架构也变得日益复杂。来自不同国家、不同文化背景、不同企业环境的精英们汇聚一堂，如何将他们凝聚成一股绳，避免大公司常见的官僚主义、内耗与创新惰性，成为了比技术攻关更严峻的挑战。

叶辰深知，资本可以快速聚集，技术可以加速突破，但一种能够持续激发创造力、抵御僵化的企业文化，需要精心塑造和扞卫。在一次全体管理层会议上，他首次系统地阐述了“燧人科技”的核心企业文化——创新至上。

“失败是数据，成功是节点”

“在‘燧人’，我们不以成败论英雄。”叶辰的声音在会议室里回荡，“我们论的是，你是否在探索未知的边界。任何一个经过严谨推导、大胆尝试后遭遇的失败，其价值远大于一万个循规蹈矩的成功。失败，是为我们排除了一条错误的路径，提供了宝贵的‘数据’。而成功，只是证明这条路径可行的‘节点’。”

为此，他推动建立了“蓝色档案”制度。任何项目，无论成功与否，其完整的研发过程、实验数据、失败原因分析都必须详细记录并存档。这些档案不仅可供内部查阅，避免重复踩坑，更定期组织“失败案例分享会”，让团队成员从他人的挫折中学习。敢于公开分享失败，并能从失败中提炼出价值的人，会受到尊重和奖励。

“扁平化战场”与“资源跟着想法走”

叶辰极力抵制层级森严的汇报体系。他推行“超扁平化”管理，任何员工，无论级别，只要有好的想法或遇到无法解决的难题，都可以通过内部平台直接向相关领域的负责人，甚至向他本人提交报告或预约短会。这被内部称为“绿色通道”。

更重要的是“资源分配机制”。立项的关键不在于提案者的资历或职位，而在于想法本身的创新性、可行性及潜在影响力。一旦想法经过初步评审委员会（由跨部门技术骨干和战略分析师组成）的认可，提出者有权组建一个精干的“特战小队”，公司则会调配相应的资金、设备和人员支持，真正做到“资源跟着最优秀的想法走”。

“跨界碰撞”与“知识集市”