第269章 苏瑾的新角色（2/2）

第三，思考。每周留出半天，什么都不做，就是思考：守拙堂的边界在哪里？哪些事该做，哪些事不该做？五年后，十年后，我们要成为什么？

这种转变的效果，在三个月后显现。

第一个成功案例是与一家儿童教育机构的合作。

过去，守拙堂的合作大多是“我们教，他们学”的模式。但苏瑾调研后发现，儿童教育的关键不是教武术动作，是培养身体意识和专注力。

她组建了一个跨界团队：武术教练、儿童心理学家、游戏设计师、幼儿园老师。

他们开发了一套“游戏化身心训练课程”——不是站桩，是“大树游戏”（练习平衡）；不是呼吸法，是“气球游戏”（练习深呼吸）；不是专注训练，是“寻宝游戏”（练习观察力）。

课程在五家幼儿园试点，效果惊人：孩子们的注意力持续时间平均提升了40%，情绪爆发频率下降了60%，连感冒次数都减少了——因为孩子们更愿意户外活动了。

更重要的是，这套课程不需要专业武术教练，普通幼师培训后就能带课。可复制性极强。

第二个案例更突破：与一家汽车制造商的合作。

对方最初只是想请陈禹给高管做压力管理培训。但苏瑾调研后提出：“为什么不把‘守拙’理念融入产品设计？”

她带着团队深入汽车工厂，观察生产线、访谈工程师、体验新车设计流程。

然后，他们提出了一套“人车协同设计理念”：不是让人适应车，是让车适应人——座椅设计要考虑长时间驾驶的脊柱健康，仪表盘设计要考虑信息接收的舒适度，甚至引擎声音要考虑驾驶者的心理状态。

汽车公司的设计总监最初觉得“太玄了”，但试点后承认：“按这个理念设计的原型车，试驾员的疲劳感降低了30%，驾驶错误率下降了22%。这不是玄学，是人体工程学的升级。”

这两个案例的成功，让苏瑾看到了更大的可能性。

“守拙理念可以渗透到任何产业。”她在季度战略会上说，“因为任何产业最终服务的都是人。只要关乎人，就关乎身心健康，就关乎‘完整的人’的理念。”

她提出了“守拙生态圈”的构想：

核心层：守拙体系课程（直接培训）

应用层：各行业定制解决方案（如儿童教育、特种训练、医疗优化）

产品层：基于理念开发的产品（如健康家具、减压玩具、智能穿戴）

文化层：理念传播与倡导（图书、影视、公益活动）

这个构想很大胆，但也面临巨大挑战。

最大的挑战是：如何保证在扩张中不稀释核心理念？

苏瑾的解决方案是“理念审核委员会”——由陈禹、秦院士、杨老、穆勒教授（远程）、以及几位早期资深学员组成。任何新项目、新产品、新合作，都必须经过委员会审核，确保不偏离“完整的人”这个核心。

委员会第一次开会，就否决了一个看起来很赚钱的项目：某保健品公司想买“守拙”品牌，推出“守拙牌保健品”。

“我们做的是身心训练，不是卖药。”陈禹一票否决。

另一个被否的项目是：某综艺节目想邀请陈禹当评委，搞“武术选秀”。

“武术不是用来选秀的。”杨老坚决反对。

苏瑾虽然觉得可惜——这两个项目能带来巨额收入——但她明白，这是必须守住的底线。

“守拙”，守的不仅是技艺，是价值观。

一年后，守拙堂的营收结构发生了根本变化：

课程培训收入占比从90%降到40%；

行业解决方案收入占35%；

产品授权和联名收入占15%；

其他收入占10%。

更重要的是，守拙堂不再依赖陈禹一个人。专业团队能独立运作大部分业务，陈禹可以专心做他最擅长的：核心研发和深度教学。

除夕夜，团队聚餐。

苏瑾举杯：“这一年，我最骄傲的不是做了多少项目，赚了多少钱。而是我们建立了一个体系——这个体系能让守拙理念持续传播，即使有一天我们都不在了，它还能运转。”

陈禹看着她，这个三年前还有些青涩的前特警教官，如今已经成长为能独当一面的战略家。

“你做到了。”他说。

“我们做到了。”苏瑾纠正。

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